Page 122 - Jubibroschuere_2019

Unternehmertum und Unternehmensentwicklung

Machbarkeit und Risiken von Geschäftsmodellen

hybrider Wertschöpfung

Verbundprojekt „ABILITY – Ganzheitliche Befähigung zur hybriden Wertschöpfung“

Prof. Dr.-Ing. Christian Köhler
Tobias Mahl, M.Sc.
Fakultät für Wirtschaftswissenschaften | Wirtschaftsingenieurwissenschaftliches Institut (wi institut)

Bereits im Abschlussbericht des Arbeitskreises kanäle, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen,
Industrie 4.0 beschreiben Kagermann et al., dass Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten,
durch Industrie 4.0 neue Formen von Wertschöp- Schlüsselpartnerschaften und die Kostenstruktur.
fung und neuartige Geschäftsmodelle entstehen Folglich bedeutet die Weiterentwicklung zu hy-
werden, die die Chance bieten werden, nach- brider Wertschöpfung nicht nur eine Anpassung
gelagerte Dienstleistungen zu entwickeln und zu des Geschäftsmodells, sondern eine Geschäfts-
vermarkten (Kagermann et al. 2013). Eine dieser modellinnovation. Eine Geschäftsmodellinnova-
neuen Formen von Wertschöpfung ist die so- tion liegt vor, wenn sich mindestens drei der vier
genannte hybride Wertschöpfung, hinter der sich Faktoren Kunden, Nutzenversprechen, Ertrags-
die Bündelung von Industriegütern und Dienst- mechanik und Wertschöpfungskette verändern
leistungen verbirgt, die von einem oder mehreren (Gassmann et al. 2017). Empirische Ergebnisse
Unternehmen in Kooperation angeboten werden der letzten 10 Jahre belegen, dass Geschäfts-
(Kempermann und Lichtblau 2012). Es handelt modellinnovationen ein höheres Erfolgspotential
sich also um eine auf den Kundennutzen ausge- versprechen als reine Produkt- und Prozessinno-
richtete komplexe Problemlösung aus Sach- und vationen (Gassmann et al. 2017).
Dienstleistungsanteilen (PAS 1094:2009-12).
Hybride Wertschöpfung bietet für Unternehmen Die Umsetzung von Geschäftsmodellen hybrider
vielfältige Potentiale, wie beispielsweise: Wertschöpfung ist für Unternehmen auch mit
Risiken verbunden. So sind beispielsweise ein
– Durch die Veränderung des Leistungs- erhöhter Ressourceneinsatz, ein Anstieg der Pro-
angebotes kann zusätzlicher Kundennutzen dukt- und Prozesskomplexität und zusätzliche Ent-
geschaffen und somit die Wettbewerbs- wicklungsaufwendungen zu erwarten. Außerdem
position gestärkt werden. benötigen Unternehmen neue beziehungsweise
– Durch datenbasierte Ansätze können zusätzliche Fähigkeiten, beispielsweise im Unter-
Maschinen/Anlagen, Produkte und Prozesse nehmensmanagement, der integrierten Sach- und
optimiert werden. Dienstleistungsentwicklung sowie deren Erbrin-
– Der Wertschöpfungsanteil kann durch zusätz- gung oder dem Gestalten von Veränderungen im
liche Leistungsbestandteile gesteigert werden. Betriebsumfeld (Nguyen und Stark 2017).
– Die Supply-Chain kann sich zu einem hybriden
Wertschöpfungsnetzwerk weiterentwickeln. Um die benötigten Fähigkeiten für eine erfolg-
reiche Transformation in hybrider Wertschöpfung
Die Transformation eines Unternehmens hin zu besser zu verstehen, haben sich die Partner
hybrider Wertschöpfung bedeutet aber auch Festo Lernzentrum Saar GmbH (Konsortialfüh-
einen deutlichen Eingriff in das bestehende Ge- rer), der Lehrstuhl für Produktionssysteme der
schäftsmodell. Eine Betrachtung des Business Ruhr-Universität Bochum, das Deutsche For-
Model Canvas (Osterwalder und Pigneur 2013) schungszentrum für Künstliche Intelligenz, das
zeigt, dass hybride Wertschöpfung sich auf alle wi institut der htw saar und die Firmen Brabant
9 Dimensionen eines Geschäftsmodells aus- & Lehnert Werkzeug- & Vorrichtungsbau GmbH
wirkt: Kunden(segmente), Nutzenversprechen, aus Wadern, Jacobi Eloxal GmbH aus Altlußheim
Kommunikations-/Distributions- und Vertriebs- und die Rink GmbH & Co. KG aus Kreuztal im