Page 184 - HTW_25_Jahre_Forschung

Soviel Prozent der Senior-Unternehmer… Soviel Prozent der potenziellen Übernehmer…
50% 48% 49%
46% 46% 44% 46%
41% 41% 40% 42% 43% 42%
37%
31% 32%
28% 26%
22% 21% 21% 19%

12%
9%
4% 5%

sind nicht rechtzeitig vorbereitet können emotional nicht „loslassen“ finden keinen passenden Nachfolger fordern einen überhöhten Kaufpreis befürchten hohe Erbschaftssteuerbelastung warten mit Verkauf um Altersvorsorge aufzustocken andere haben Finanzierungs- schwierigkeiten unterschätzen Anforderungen finden kein passendes Unternehmen haben unzureichende Qualifikation befürchten hohe Erbschaftssteuerbelastung andere

2014 2013

Eigentümer den Wert ihres Betriebes zu hoch „ungebremsten Stabwechsel in der Wechselzo-
einschätzen. Im schlimmsten Fall verzögern ne“. Alle Investitionen in die Nachhaltigkeit des
sie einen Verkauf in Erwartung eines höheren Unternehmens – wie z. B. die Optimierung von
Verkaufserlöses. Unterschiedliche Kaufpreis- Verwaltung (19 %) und Produktionsprozessen
vorstellungen liegen oftmals darin begründet, (10 %) oder Investitionen in den Maschinenpark
dass der Übergeber ausrechnet, was er für den (17 %) –, welche nicht direkt umsatzwirksam sind
Ruhestand benötigt. Hingegen ist der Überneh- und Investition in Zeit und Geld bedeuten, werden
mer aber maximal bereit, so viel zu zahlen, wie vernachlässigt.
er finanziert bekommt – was letztlich auf die Ein großer Widerspruch äußert sich dabei in
entnehmbaren Überschüsse des Unternehmens der Sorge um das Beziehungsnetzwerk und die
hinausläuft. hinreichende Qualifizierung des Nachfolgers ei-
nerseits – andererseits werden aber Maßnahmen
71 % der Befragten messen der Qualifikation nicht forciert, um die personelle Abhängigkeit
des Nachfolgers keinen besonders hohen Stel- vom Übergeber zu reduzieren. Der Nachfolger
lenwert im Nachfolgeprozess bei. Dabei erfor- soll sofort durchstarten, was aber ohne unter-
dert der Betrieb stattdessen, vom ersten Tag an stützende Maßnahmen nahezu unmöglich ist.
richtig geführt zu werden, weshalb die notwen- Und möglicherweise ist diese Scheu, geeignete
digen Kenntnisse und Fähigkeiten von Beginn an Unterstützung zu leisten, der Grund, warum
(vollumfänglich) vorhanden sein müssen. Hierzu der Senior berechtigterweise oft auch nicht an
gehören neben fundierten betriebswirtschaftli- eine hinreichende Qualifikation des Nachfolgers
chen Kenntnissen auch solche Kenntnisse, die glaubt.
den Nachfolger als Führungskraft qualifizieren.
Fehlende Kenntnisse können wegen der vielfäl- Handlungsempfehlungen
tigen und komplexen Aufgaben bei der Leitung
des Unternehmens im Regelfall nicht sukzessive Zur Vermeidung der typischen Problemfelder
aufgebaut werden. können folgende Handlungsempfehlungen vor-
teilhaft sein:
Mit dem Wissen einer anstehenden Nachfolge
stehen am ehesten beherrschbare Schritte wie – Nachfolgeentscheidung frühzeitig treffen
„neuer Umsatz mit bestehenden Produkten“ im und mit Nachdruck (systematisch) verfolgen.
Vordergrund. Dies ist zwar nicht grundsätzlich – Unabhängige Berater, die neben kaufmänni-
falsch; denn diese Aufgabe hat den Unterneh- schen Aspekten auch steuerliche, juristische,
mer über Jahre hinweg täglich eingebunden. Der technische und operative Aspekte berück-
Fehler hierbei ist aber, dass der Verzicht auf Maß- sichtigen und am nachhaltigen Erfolg gemes-
nahmen, die die Übergabe verbessern würden, sen ihre Vergütung erhalten, bereits unmittel-
dazu führt, dass die Übergabe ohne Übergang bar nach dieser Entscheidung einbeziehen.
ohne die notwendigen besonderen Belange – Maßnahmen für die Übernahme und zur
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während der Übergangsphase erfolgt. Im Bild Erhaltung/Steigerung des Unternehmens-
183 des Staffellaufs gesprochen bedeutet dies einen wertes rechtzeitig einleiten.